“Wij zijn een uniek bedrijf.” Deze woorden hoor ik vaak uitgesproken worden bij een eerste kennismaking. In aanvang vertelt een directeur meestal vol trots over zijn bedrijf. De trots gaat soms al binnen een kwartier over in de zorgen die de beste man heeft. Vooral de beleving alsof deze situatie alleen bij hem voorkomt is schrijnend.
“Onze klanten zijn lastig, willen de laagste prijs en dan ook nog laat betalen” “Onze leveranciers zijn niet perfect en willen altijd de hoofdprijs” “Mijn mensen werken best hard, maar maken zinloze fouten die bergen geld kosten” Om binnen een uur met deze ‘dooddoeners’ geconfronteerd te worden is eerder regel dan uitzondering. En ja, ook mijn klanten lezen mijn blogs en weten inmiddels dat niet alles te veranderen is, maar gelukkig best veel.
Nieuwe visie
Veranderen gebeurt veelal niet door allerlei technieken over de organisatie uit te storten. Helaas is dit vaak wel de eerste aanpak. Kun je mij een voorbeeld geven van een bedrijf dat zijn resultaat in een klap heeft verbeterd door een ICT systeem te implementeren? Ken je een bedrijf dat zijn bedrijfsresultaat heeft verdubbeld door met ISO, LEAN of BIM aan de slag te gaan? Ik niet.
Wel ken ik voorbeelden van organisaties waar een directeur een nieuwe visie heeft bedacht en gecommuniceerd binnen en buiten zijn organisatie. Een visie die mensen aan het denken heeft gezet. Die mensen tot actie heeft aangezet. Die mensen inspireert om verder te kijken dan de bekende directe omgeving.
Het ultieme doel
Onlangs heb ik dat weer eens mogen beleven door met een bouwer een bedrijfsbezoek te brengen aan een organisatie in een geheel andere branche: de machinebouwer in de maritieme sector. Gedrieën hebben we het bedrijf doorlopen, zoals ook de orders door deze organisatie gaan.
Heel boeiend waren de medewerkers die vertelden over de resultaten die ze hebben bereikt door samen te werken aan de realisatie van de visie. Natuurlijk zat het wel eens tegen, maar velen spraken in kansen en in mooie uitdagingen die ze in de komende periode gaan behalen. Belangrijk was dat iedereen tijd had gekregen om met ideeën te komen en ze deze ook zelf mochten uitwerken.
Medewerkers spraken vaak over de nieuwe visie. Niet als iets onwerkelijks, maar als een te behalen doel. Een doel waarmee ze zich kunnen onderscheiden naar klanten, door in te spelen op ontwikkelingen die in die markt leven. Door deze visie te realiseren werkt iedereen mee aan een goede toekomst voor de organisatie en dus ook voor de eigen werkgelegenheid.
Factor 2
“En de leveranciers dan?” vroeg de bouwer. Door met leveranciers in gesprek te gaan, bleek dat velen veel meer toegevoegde waarde konden leveren dan dat bekend was. Ook de leveranciers wilden al snel hun beste beentje voorzetten toen ze de visie van de machinebouwer hadden gehoord. Ook zij zagen kansen voor hun onderneming.
“En wat was uw aanleiding om met de ontwikkeling van een nieuwe visie aan de slag te gaan?” vroeg de bouwer. “Een stukje op internet over een programma bij Rolls Royce: hoe ze van 400 naar 40 dagen doorlooptijd gingen voor de ontwikkeling van een vliegtuigmotor. Het lezen van dit artikel heeft me een slapeloze nacht bezorgd, waarin ik heb bedacht hoe ik het artikel kan toepassen op mijn bedrijf. Bij ons is dat ‘factor 2’ geworden. Factor 2 geldt voor alles. Als iets in de helft van de tijd kan, dan gaan we dat doen. Als iets veel beter kan, dan is twee keer zo goed de nieuwe norm. De creativiteit bij de medewerkers is enorm gebleken toen mensen aangaven welke ideeën zij bij factor 2 zagen.”
Op de terugweg was de sfeer in de auto anders. De bouwer sprak vanaf dat moment vooral in kansen. Kansen om het morgen net iets beter te gaan doen dan vandaag. Kansen binnen de mogelijkheden die er zijn, binnen de markt, maar bovenal met de leveranciers en natuurlijk zijn eigen mensen.
De eerste stap? Een visie!
Wat is jouw visie?